高尔夫球包里一般有14支球杆，每支球杆可以打出不同的距离的球，不同的距离会对结果造成不同的影响，这就要看我们需要什么样的成绩。同样企业内部也聚集很多性格和才能不同的人。高尔夫选杆和企业选人其实一样道理。企业把不同才能的人放到相应的岗位上做事结果也会不一样，这就要看企业本身需要什么样的结果，并选择能实现这一结果的人。 一个很简单的例子：两个性格不同的保洁员打扫同样一间屋子，一个速度快但不精细，另一个精细但速度慢，选择哪一个取决于你重视时间还是重视质量这一结果。 　　控制能力对高尔夫球来说毋庸置疑，一个出色的高尔夫球手不但要控制情绪、控制力度、控制球的飞行路线，更有甚者可以控制落球点。能够控制所有打球关键要素这场球也不会差的。企业管理同样需要控制：企业通过获取和使用各种资料，达到既定的管理目标，在内部实施组织管理、计划管理和程序管理，促使各个经营环节充分发挥其互相制约、相互调节。企业要想获得长久的发展，一定要提高企业内部自身的控制能力，例如采购与付款的控制、销售与收款的控制、现金存款的管理控制、库存管理控制、费用报销控制等。企业在开辟新项目时要结合自身情况，要严格控制各项指标，像资金链、销售渠道、客户管理等。 　　惠好公司创建于1900年，是美国最大的木材、纸浆和纸制品公司，也是美国销售额最大的100家公司之一。1991年，西方国家的经济衰退，对惠好公司和世界木材工业产生了极大影响。尽管美国经济不景气造成了公司经营状况的不佳，但惠好公司认为，美国经济很快会复苏，公司定会东山再起。1992年惠好开始“高产林业”计划并实施了25年。在这25年中，惠好种植了22亿株树苗，商业木材生产量比25年前增长2倍多，并在初期就采取全面质量管理活动、机构改革、改善信息系统和加强监督生产任务完成情况等一系列措施。在公司的经营目标中，惠好非常重视用户对产品的满意程度，并进一步降低管理费用和流动资本。由于惠好公司的出色管理和经营，虽然1991年西方经济衰退，但是，公司的经营活动范围没有缩小，且管理水平有所提高。由于全体雇员的努力，各项经营活动都有所提高，特别是经营管理费用没有增长而且有所下降，另两个大型纸浆生产工厂的生产能力也得到提高，这些状况使惠好为今后经济复苏和进一步发展打好了基础。 　　高尔夫场上的每一次出色的挥杆都是场下千万次的重复纠正得来的。一场精彩的球是十几支杆共同参与组成的，高尔夫的距离、精准、救球能力在一场球中是缺一不可。球员会根据自身特点安排专项训练，要做到平均时间安排训练，否则各项能力悬殊太多，那么他的总成绩也不会强到哪里去。例如有的人嗜好距离，每天都在为增长距离而努力，那么他相对的短杆和推杆差距水平就会差太多.即使每次都能标准上果岭，推个三四推，其结果都是很难堪的。同样推杆好，距离很差，成绩也好不到哪里去。这就是基本功修炼。放到企业里去那就是各部门的基本执行能力，要求各个部门的执行能力基本相近才可以，这样部门之间的效率近似，各个团队之间合作才会比较顺畅。作为一个企业的领导者要对企业各个部门的人员进行不同的专项培训，只有整个企业的人员的执行能力都提高了，企业的综合实力才会提高。企业的各个部门之间都是相互关联相互合作的，各部门的工作效率不能相差太多，否则就会破坏企业的发展节奏，从而就会延缓企业发展的步伐。 　　日本电报电话株式会社(NTT)是日本最大的电信网络运营公司。在世界电信行业之中，其资产规模及业务收入均占首位。在日本信息服务行业一直保持在八强之首，营业额超过其余七强企业营业额之和，还向日立、NEC、富士通等公司进行软件发包，也是目前向中国发包量最大的日本软件企业。NTT能有迅速发展的今天，与公司前总经理真藤的高超管理措施是分不开的。 　　真藤出任NTT总裁时，首先最头痛的问题之一，就是该公司职工思考问题的出发点和思维方法：当公司在经济上出现赤字时，员工们不是从提高工作效益而是从考虑不断提高电话费来求得收支平衡。因此在他上任不久就提出了改公司由国营为私营的设想，并随即力排众议，对这个“庞大、陈旧和保守的官僚机构”进行了大刀阔斧的改组，起用有真才实学的年轻人担任领导，打破公司雇员“定员制”的框框，精减人员。 　　真藤十分关心NTT的雇员，这主要表现在以公司长远利益为基础的员工培训上。他在就任NTT总裁后，制订了完善的员工培训计划，他规定NTT对所有新录取的员工都要进行岗前培训。其中高中毕业生在普通部受训，专科毕业生在特别进修部受训，大学毕业生和研究生在综合进修部受训。NTT总部和地方还合建了13所学校，分设大学员和专科部，通过考试选拔使职工深造。1981年这家公司接受各种训练的职工人数达23万人，占同期公司职工总人数的74％，全年职工培训费达184亿日元。由于对职工进行及时、实际的训练，公司不仅较好地解决了引进新技术、更新设备与职工技能、知识过时的矛盾，也为NTT的发展打下了坚实的基础。