定位，球会方向

主持嘉宾上海颖奕安亭总经理陈子尚以三个案例阐述了不同定位的球场的经营模式。

案例一：以低成本建造和管理的全国性连锁球场，定位是开放型中低端球会，会籍销售策略以低价的促销方式为主，其中在上海的连锁球场月客流量达3000人次左右，月营业收入约50万人民币。

案例二：公众经营+会员制管理模式。

     上海某36洞球场，2003年开始运营，市场定位是18洞开放经营、聚集人气炒热版块（包括接待球队比赛、旅游团队）和18洞会员制管理，计划5年内达成5000万美金的资金回笼。由于坚持会籍产品销售为主打产品，以另外开放的18洞商业球场作为球会正常运营的支撑，不到三年的时间，提前完成了资金回笼计划。市场定位为中、高端客户群体，加上球场价格体系的有效管理，目前的会籍销售情况和客流接待情况良好，且渐渐走向成熟。

案例三：纯私人俱乐部。

      上海某18洞球场，运营两年，走纯会员制球场之路，目前会籍销售价格108万/张，虽然客流量相对较少，每个月不到1500人次，平日客流量也只在30—40人次左右，目前球场收入不是很乐观，但球会坚持纯会员制的球场路线进行有效管理，加强周边配套设施的兴建，前期亏损是为了后期房地产开发的最大收益，并保证会籍销售的稳定空间。

      球会的定位就是经营方向。好比修路一样，大家都在修路，是坚持修高速路、国道还是柏油马路？这是投资商和业主必须给经营团队的明确方向。在实际经营过程中由于资金、环境、管理团队和竞争对手的变化，原本的高速路可能演变成了国道，后期又加上了一段柏油马路，给市场呈现的是“四不像”。就像球会经营没有了主次和定位，什么都接，旅游团队、散客、会员接待齐上阵，会籍销售最终走进死胡同是必然的。

转型思路一：大众化超市球场聚集资金

     “湾畔”从1996年练习场开业到现在已经营了12年，因前期投资不到位，草坪状况很差，出现了球道三种草和果岭两种草的状况。让业主和投资商马上关门改造的可能性较低，毕竟目前球场的经营状况还不错，因此转型应以四年自筹资金为目标，每年经营的目标是完成800万人民币的利润。第一年利润用于新增九洞。第二年用于原前九洞改建，第三年用于原后九洞的改建，第四年转型成为中高端商务接待型球场。

     “湾畔”由于地理区位优势的改变，即将成为未来的城市中心俱乐部，转型后具有无可比拟的优势。而且“湾畔”毗邻机场、港口，并链接将于2010年全线开通的地铁，周边的高端写字楼、五星级酒店也在积极的规划和兴建当中，区位价值地位凸显无遗。

      而与此同时，“湾畔”出现会籍销售停滞、酒店餐饮资源闲置等问题。因此前三年的经营思路是停止会籍销售，放开市场价格和延长经营时间，通过大众化超市的低价位筹集资金，为自筹转型奠定基础。